El síndrome Cocoon

El ser humano al sentirse amenazado suele reaccionar adoptando una actitud defensiva. Si sabe que va a vencer a la situación, lucha. En caso contrario, se protege y se abandona a su destino, aunque éste sea la muerte.

Por eso, uno de los grandes efectos de la crisis ha sido el encapsulamiento de los consumidores en sus hogares. La vuelta al nido o el efecto Cocooning, tal y como se definió en los años 90 a esta tendencia, se caracteriza por la búsqueda de la protección en el hogar. Y es ahí desde donde el individuo desarrolla las actividades sociales básicas como consumir, trabajar, informarse o entretenerse.

El término inglés Cocoon significa capullo y hace referencia al envoltorio de forma ovalada en el que se encierra la larva de algunos insectos para transformarse en adulto.

El paralelismo surge porque durante los periodos de recesión, el hogar se convierte en un refugio para el consumidor, aparentemente seguro, en el que espera hasta que todo cambie para poder salir al exterior.

Internet y las nuevas tecnologías han favorecido que esta reacción primaria esté propagándose por todos los países que están padeciendo los efectos de la crisis, modificando el comportamiento social de las personas y potenciando fenómenos como el teletrabajo, las redes sociales, la venta on-line, el entretenimiento doméstico a través de dispositivos tecnológicos, la entrega de comida a domicilio o el “hágaselo usted mismo” para todos aquellos productos relacionados con el bricolaje y la decoración.

El Cocooning en la empresa

La actual coyuntura económica ha provocado que el efecto Cocooning se haya extendido también al mundo empresarial.

La crisis está desenmascarando a muchos empresarios y directivos que en el pasado se proyectaron como profesionales de éxito, impulsados por los vientos favorables de la época de bonanza.

Pero, en las actuales situaciones adversas, ha quedado al descubierto su capacidad para gestionar y encontrar soluciones a los problemas que surgen a diario en sus empresas. Muchos de ellos paralizan la toma de decisiones y adoptan una posición extremadamente conservadora que incrementa la incertidumbre y pone en peligro el futuro de su organización.

El síndrome Cocoon se caracteriza porque quienes lo padecen manifiestan unos síntomas que bloquean sus facultades sensoriales, total o parcialmente:

  1. AUDICIÓN. Oyen pero no escuchan.

    Algunos no se dejan asesorar ni quieren escuchar los problemas a los que se enfrentan, a pesar de que su equipo o sus asesores les sugieran propuestas interesantes y soluciones valientes.

    Lo más sorprendente es que padecen “reunionitis”. Intensifican el número de reuniones y alargan su duración, convirtiéndolas en un freno para quienes quieren volcar todo su esfuerzo en el camino acertado. De este modo, los equipos directivos permanecen más tiempo reunidos y divagan más en las discusiones, como una clara muestra de la desorientación dominante. Mientras eso sucede, el descenso de la productividad es inversamente proporcional al crecimiento de las ineficiencias.

  2. VISIÓN. No ven, porque “los árboles no les dejan ver el bosque”.

    Sus decisiones son reactivas y se desarrollan en el corto plazo. Se aparca la estrategia y se paralizan muchos proyectos con la excusa de que hay que centrarse en lo básico, aunque ello implique renunciar a obtener o mantener ventajas competitivas.

    La mirada se convierte en introspectiva. Las soluciones a los problemas de la compañía se buscan internamente a través de la reducción de personal, el ahorro de costes o la reducción de actividad. Pero se olvida mirar hacia el exterior para observar qué están haciendo el resto de operadores de la cadena de suministro y por qué lo están haciendo.

    Y lo peor es que, en muchos casos, este tipo de directivos compensa sus carencias con fuertes dosis de autocomplacencia y con una continua exaltación del ego que les lleva a pronunciar expresiones como “yo ya he pasado por muchas situaciones similares”, “todas las crisis son iguales y al final pasan” o “saldremos fortalecidos de ésta situación”.

    Incomprensiblemente, siguen actuando como siempre, repitiendo rutinas y discursos, sin ser conscientes que la crisis es cambio y que el cambio exige adaptación inmediata.

  3. TACTO. No sienten ni están en contacto con la realidad

    Interpretan con dificultad los estímulos procedentes del exterior y no son capaces de convertirlos en información útil para el cerebro ni para la empresa.

    A nivel económico, se obsesionan en reducir las partidas de gastos de la cuenta de explotación sin medir las consecuencias y hasta llegar al absurdo. Asfixian la capacidad de maniobra de la organización reduciendo los recursos destinados a visitar clientes, comunicación, I+D+i o formación.

    Es cierto que un directivo tiene que pensar siempre en términos de cuenta de resultados, porque es donde se refleja la situación financiera de la empresa y las causas de sus resultados. Y en este sentido, racionalizar los costes es tan importante como incrementar los ingresos de explotación. Pero centrarse sólo en la reducción de gastos es un error que sólo conduce al deterioro y a la agonía de la organización.

    Y a nivel humano, la falta de sensibilidad en el trato con el personal deriva en la desmotivación, que incluso puede afectar a aquellos profesionales más resilientes o capaces de enfrentarse a situaciones adversas, quienes a pesar de que quieren afrontar el cambio con decisión y luchar por salir del “capullo” se sienten frenados y condenados a un final que no desean. Llegados a esta situación, la fuga del talento de la empresa es inminente.

  4. OLFATO. Su instinto emprendedor y la inspiración se diluyen.

    Compensan sus carencias y la falta de soluciones con la contratación de ejecutivos-estrella o confiando en determinados directivos que le han acompañado siempre, sin tener en cuenta que cuando cambia el escenario hay que plantearse si las personas que tienen que reflotar la situación son las más adecuadas. Y si no lo son, hay que cambiarlas urgentemente, bien sea de posición dentro de la empresa o desprenderse de ellas, en el caso de que sean un lastre para las nuevas necesidades de la organización.

    Un empleado o un directivo es un lastre cuando da vueltas sobre sí mismo, es decir, cuando busca tareas menores para justificar su puesto de trabajo, pero que no justifican su salario, porque dichas tareas no conducen hacia los objetivos de la compañía.

    Por eso, hay directivos que resultan carísimos, sobretodo si realizamos la siguiente operación matemática: sueldo + incentivos + ineficiencias + pérdidas que provocan con sus errores + pérdidas que provocan por no rectificar sus errores a tiempo + pérdidas que suponen las indemnizaciones por despedir a los empleados bluf que han contratado o a ellos mismos.

    La perspicacia y la intuición, directamente relacionadas con el olfato del líder, deberían permitirle realizar la siguiente reflexión para analizar si los componentes de su equipo son los más adecuados:

    • Qué podría hacer, es decir, cuáles son sus verdaderas capacidades.
    • Qué debería estar haciendo, para comprobar si tiene claros cuáles son sus objetivos.
    • Qué está haciendo realmente, para controlar si sus resultados están perfectamente alineados con sus objetivos.

    Al analizar las respuestas obtendría las siguientes conclusiones:

    • Si está capacitado, es decir, si su perfil se adecua al puesto que desempeña o funciones que debería desempeñar.
    • Si se han definido bien los objetivos y su perfil responde a las necesidades de la empresa.
    • Si está orientándose a la consecución de los objetivos y su desempeño es el idóneo para alcanzar los retos de la empresa.

    En el caso de que las respuestas no sean satisfactorias hay que tomar decisiones rápidas, porque si se enquista la situación, el desenlace puede tener un elevado gasto económico para la empresa y un importante coste personal para el responsable de la decisión.

  5. GUSTO. No tienen el paladar preparado para gestionar la incertidumbre.

    Sus deficiencias como gestores les impiden saborear el placer de atravesar la tempestad agarrando con firmeza el timón. Es sólo entonces cuando se descubre la madera de la que están hechos los auténticos líderes.

    No tienen tampoco paladar para identificar el sabor de la derrota y quizás, por ello, se afanan en buscar recetas milagro que les ayuden a salir de la situación con el menor esfuerzo posible.

    Sin embargo, rechazan, por norma o por miedo, todo lo que suena a innovador, diferente o lo que representa un esfuerzo o una manera distinta de hacer las cosas. Probablemente lo hacen porque su sabor es desconocido y no quieren perder el dulce status adquirido con el paso del tiempo.

    La crisis tiene matices ácidos y salados, y sucumbir ante ella es un trago muy amargo.

Cuando llega el tiempo en que se podría, ha pasado el tiempo en que se pudo”.

Esta cita, de la novelista austriaca Marie von Ebner-Eschenbach, refuerza la idea de que esperar a que se produzca un milagro y que todo cambie para salir del caparazón o del encierro voluntario es un viaje a ninguna parte, al que posiblemente se llegue demasiado tarde.

Las consecuencias del Cocooning directivo son nefastas para la empresa y para sus trabajadores:

  • se retrasan las decisiones por miedo a fracasar
  • se paralizan las inversiones
  • se reacciona culpando a otros de su situación
  • se tiende a interpretar la información del mercado de forma interesada para justificar el inmovilismo y el conservadurismo
  • se infunde un desánimo generalizado que se manifiesta en justificaciones y excusas derrotistas como “esto está muy difícil” o “para qué hacer el esfuerzo si no va a dar resultado
  • se pierde terreno ante los competidores más proactivos

La empresa que no construye negocio, está destruyendo negocio. Y para construir hay que adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias. Y si no se poseen las aptitudes ni las actitudes necesarias hay que dejar paso a quienes están dispuestos a sacrificarse para superar las dificultades con coraje, entusiasmo y sentido común.

No hay que ser un Cocoon y se debe luchar desde ya, porque mañana puede ser demasiado tarde.

3 comentarios

  • 13 años ago

    No estamos preparados , no somos aptos , no , no no …
    Vivimos en el mundo de la negación . Fallo en nuestra cultura que tenemos que mejorar .
    SI podemos , SI somos buenos , SI estamos preparados pero desde YAA equivocarse y errar es EXITO que todos tenemos que aplaudir y empezar a practicar.
    Otro fallo de las empresas es la falta de la comunicación y ademas lo que en muchas ocasiones sucede que comunican contradiciendo departamentos para que entre ellos se maten (BIEN POR LA DIRECCIÓN DE OBJETIVOS ja ja).Ni ellos mismos se creen la visión de la compañia.
    Desde mi libertad a la ignorancia e imaginación, a mi la palabra cocom, cocom cuando la repito y con la mano izquierda doy dos golpecitos en el torax cerca del corazón me inspira y trasmite RITMO y PROFUNDIDAD. Ese es el verdadero problema todos a un ritmo , encontrar equilibrio entre las partes interesadas y calar hondo. Hay mucho ruido en las empresas que provocan verdaderas tempestades únicamente porque no hemos sabido trasmitir y comunicar los valores esenciales en toda nuestra cadena de valor.

  • L. Kew
    12 años ago

    Me parece un excelente artículo, apegado a la realidad actual a nivel mundial, específico a Estados Unidos de América – más aún al comportamient de su actual estructura gubernamental- y de muchos individuos en sus experiencias personales. Ojalá pudieran y debieran presentar ésto como un documento-aporte a gobernantes, empresarios, agencias e instituciones internacionalels y a muchos mas. Mientras más concentren su energía a las limitaciones, al «no hay – no se puede – no se hará», etc., infundida en el
    ego-ísmo, la lucha de poderes, y más aún el MIEDO o TEMOR, que en ingles se traduce a FEAR, con este significado aprendido:
    F = FALSE
    E = EVIDENCE
    A = APPEARING
    R = REAL/RIGHT

    mayor demora habrá en recuperación, re-construacción y sanación. Los felicito por este artículo.

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