Los músicos del Titanic

A pesar de las advertencias que alertaban del riesgo de encontrarse con icebergs, los oficiales del Titanic hicieron caso omiso y mantuvieron su rumbo con un elevado ritmo de navegación. Su prioridad era coronar en un tiempo record su viaje inaugural con destino a Nueva York.

Minutos antes de alcanzar la medianoche del 14 de abril de 1912 un iceberg impactó, de refilón, por el lado de estribor en el barco más grande y lujoso de comienzos del siglo XX. Los daños causados en el casco, junto a un cúmulo de errores, imprevistos, malentendidos y actuaciones inauditas provocaron el hundimiento de la nave en pocas horas. De los 2.227 pasajeros que habían zarpado de Southampton (Reino Unido) el 10 de abril, sólo sobrevivieron 705. De este modo, la primera (y última) travesía del Titanic se convirtió en uno de los mayores desastres marítimos de la historia.

Muchas son las anécdotas, leyendas e historias personales que acompañan a este pasaje histórico del que pronto se cumplirá su primer centenario.

De todas ellas, hay una que me llama poderosamente la atención. Es la que hace referencia a la actitud heroica de la banda de música que amenizaba a los pasajeros, la Wallace Hartley Band. Algunos supervivientes recordaron que al observar que el barco se hundía irremediablemente, aparcaron sus miedos e interpretaron su repertorio musical, primero en el salón de primera clase y posteriormente en la cubierta. Acto heroico o simplemente resignación, pero no cabe duda que hacer lo siempre habían hecho fue una peculiar forma de enfrentarse a la muerte.

La banda estaba compuesta por 8 músicos, cuyos nombres, para el recuerdo, eran Wallace Hartley (director), Roger Bricoux, Theodore Brailey, Jock Hume, J.W. Woodward, Fred Clarke, P.C. Taylor y G. Krins. Ninguno de ellos sobrevivió al naufragio del Titanic.

Quizás para agrandar su leyenda o para darle un punto de romanticismo, se cuenta que la última canción que interpretaron fue “Nearer, my God, to Thee” (“Más cerca, oh Dios, de ti”).

Y el iceberg se convirtió en crisis…

Esta historia es perfectamente comparable con situaciones que acontecen en el seno de muchas organizaciones que deambulan por la actual crisis. Sus accionistas, propietarios, directivos o empleados ven como los efectos de la situación económica sacuden a su empresa y permanecen desorientados e impasibles esperando “que pase el temporal, como ya ocurrió en situaciones comparables del pasado”.

La crisis tiene la misma forma que el iceberg que encontró en su camino el Titanic. En la superficie sólo se atisban los primeros síntomas, pero bajo las aguas se esconde una gran masa de incertidumbre cuyas consecuencias son difíciles de predecir y ponderar. Lo cierto es que, en términos temporales, pasarán varios años hasta que nos recuperemos del impacto.

La época de bonanza favoreció el fenómeno de miopía empresarial en muchos gestores, que se afanaban en realizar pronósticos de crecimiento año tras año, lo que les conducía a fijar objetivos cada vez más ambiciosos y a dimensionar la empresa para dotarla de capacidad para alcanzar dichos objetivos. Y así sucesivamente.

Tras el impacto de la crisis/iceberg, muchos capitanes/gestores que rigen el destino de esas empresas quedaron petrificados. Al principio, tenían el consuelo de que sólo era un golpe del que se repondrían fácilmente, dada la dimensión de su empresa y la experiencia que atesoraban al frente de la misma.

Los más osados pensaban que su gestión había sido artífice del éxito de la compañía, y que por eso debían mantener su rumbo sin grandes cambios. Confiaban que serían los demás quienes padecerían las secuelas de la crisis y que eso les beneficiaría. Algunos recortes presupuestarios serían suficientes para adecuar temporalmente la empresa al nuevo escenario.

Otros, conscientes de la gravedad, esperaban que ocurriera un milagro y que las vías de agua en forma de descenso de ventas que se habían abierto en su embarcación, se cerraran solas al cambiar la tendencia del mercado. Y en caso de que eso no ocurriera, que alguien vendría a salvarles en forma de financiación externa (bancos o nuevos accionistas), fusión con otras compañías o como resultado de la adquisición por parte de una multinacional.

Cuando todas las embarcaciones/empresas que operan en un mercado lanzan continuos mensajes de socorro, es imposible que las ayudas lleguen a todas ellas. Para estos casos existe una frase, ciertamente recurrente, pero que revela con claridad que hacer en este tipo de situaciones. La frase es “¡sálvese quien pueda!”.

Quedarse en la embarcación haciendo lo que se ha hecho siempre y aparentando que nada va a ocurrir es una actitud resignada y poco inteligente. A los músicos del Titanic sólo les sirvió para convertirse en una triste leyenda. Es la dignidad con la que afrontaron su muerte la que les convirtió en héroes ante la opinión pública. Romántico pero poco eficaz.

Subestimar los efectos de una crisis, eludir los problemas, rechazar la ayuda, no reconocer los errores, actuar con lentitud, buscar culpables externos o no tomar decisiones son algunos síntomas graves que ponen de manifiesto la falta de liderazgo en un barco o en una empresa.

Gestionar la crisis tras impactar con el iceberg

La vigilancia en forma de prevención es un hábito empresarial que evita muchos sobresaltos y que contribuye a prepararse para afrontar las circunstancias más adversas que puedan presentarse en el horizonte. En alguna ocasión me he referido a ello en IdeoBlogia sugiriendo incluso un método anticrisis.

En el terreno de la prevención son de gran ayuda las auditorias de riesgos, los planes de contingencia, los manuales de gestión, los procedimientos ante emergencias, etc. La finalidad de estas herramientas consiste en identificar los riesgos potenciales y las amenazas que puedan afectar a la empresa y anticiparse a ellas para evitar disgustos.

Pero cuando ya se ha producido el impacto, el objetivo es evitar que se hunda el barco, para ello hay que poner en marcha una serie de actuaciones que cito a continuación:

  1. Interpretar las señales de alerta. El descenso de las ventas o la rentabilidad, el incremento de las reclamaciones o los costes disparados, son algunas de las señales que alertan que la empresa se está adentrando en una dimensión arriesgada. La reacción de los gestores es determinante. Ante esa situación deben:
    • Enumerar los indicadores negativos para evaluar la verdadera dimensión del problema.
    • Aceptar la crisis, es decir, reconocer que se está atravesando una situación complicada y ponerse en acción para superarla.
    • Mantener la calma. Tomar decisiones difíciles requiere mantener la cabeza fría.
    • Evaluar los daños. La crisis avanza dentro de la empresa, minuto a minuto, produciendo daños que deben ser evaluados con precisión, priorizados según su importancia y estudiar las posibles soluciones para cada uno de ellos.
    • Reconocer errores. Posiblemente la situación sea consecuencia de errores anteriores en la gestión. Aceptar esos errores es el primer paso para rectificar o para llegar al origen del problema.
    • Resolver el problema. Tomar decisiones es poner los medios para resolver satisfactoriamente la situación. Los efectos no serán inmediatos, pero pronto se divisarán si las medidas adoptadas definen tendencias positivas en los indicadores de gestión.
  2. Reunir a la tripulación. Una situación de alarma exige implicar a todos los responsables de encontrar soluciones. Para lograrlo hay que:
    • Comunicar el problema. Sin crear alarma, hay que informar al personal interno acerca de la gravedad de la situación y de sus posibles consecuencias.
    • Transmitir control. La explicación del problema debe acompañarse de mucha serenidad para contagiar una sensación de control a todas las personas involucradas en buscar soluciones.
    • Crear un Comité de crisis. Dependiendo de la gravedad de la situación se puede constituir un equipo de trabajo que analice, decida y vigile permanentemente la evolución del problema y la eficacia de las soluciones que se vayan adoptando. Dicho Comité deberá actuar rápido pero sin precipitarse.
    • Definir posibles escenarios. Anticipar siempre el peor escenario posible amplía el espectro de posibles decisiones y ayuda a definir la trascendencia de las mismas. Los responsables de la empresa deben pensar en todos los posibles efectos, incluido el posible hundimiento de la embarcación o el cierre de la empresa. No hay que olvidar en ningún momento que la situación actual puede conducirnos hasta las peores consecuencias si no decidimos acertadamente.
    • Escuchar a todos. Aunque sólo una persona sea la responsable de tomar las decisiones finales, todos deben exponer sus ideas, sugerencias y soluciones. Cuanta mayor sea la materia gris utilizada más acertada será la solución.
    • Pedir ayuda o buscar ayuda externa. Si resulta imposible encontrar soluciones internamente hay que solicitar ayuda a agentes externos para que procedan a articular diferentes mecanismos de rescate.
  3. Transmitir calma a los pasajeros (clientes). Cuando los clientes reciben noticias o rumores que hacen referencia a que la empresa está atravesando una situación delicada, muchos sienten la necesidad de ponerse a salvo alejándose o cambiando de proveedor. Perder clientes agrava las circunstancias adversas, incrementando el peligro de hundimiento. Para contrarrestar los devastadores efectos del pánico hay que transmitir, en todo momento, que se tiene el control sobre la situación, no hay que mentir nunca e incluso conviene dejarse ver entre los pasajeros, es decir, dependiendo del sector de actividad de la empresa hay que realizar visitas in situ a los clientes para proporcionarles tranquilidad.
  4. Centrarse en lo básico (core business). En los periodos de crisis las empresas deben replantearse su actividad partiendo del núcleo de su negocio, es decir, dar prioridad a todo aquello que realmente da sentido a su misión empresarial. Todas las decisiones deben confluir en ese punto de partida.
  5. Medidas para promover el cambio. Los barcos disponen de dispositivos que son imprescindibles en los procedimientos de salvamento, como chalecos salvavidas, pistolas de fogueo, balizas mensajeras, botes, evacuación de pasajeros o el sistema Mundial de Socorro y Seguridad Marítima SMSSM.

    Las empresas también disponen de mecanismos para gestionar las situaciones de crisis como, por ejemplo, la reducción de costes, la contracción de estructuras, el ajuste de personal o la ampliación de su área de actuación comercial. Cada empresa debe configurar su propio paquete de medidas para activar las más convenientes en caso de emergencia.

  6. Tomar decisiones y actuar. Los gestores deben decidir y pasar a la acción, aún a riesgo de equivocarse. La toma de decisiones conlleva incertidumbre, pero el mayor riesgo es no tomar decisiones o no enfrentarse al problema. Es recomendable documentar cada decisión adoptada y medir su eficacia. Es una forma de gestionar el conocimiento adquirido para enfrentarse a hipotéticas situaciones similares en el futuro.
  7. Retener el talento. En situaciones de crisis (el resto del tiempo también), los componentes de una empresa se clasifican según sea su influencia en la situación que ésta atraviesa:
    • Influencia lastre. Son los tan temidos “cenizos”. Restan y ejercen un efecto negativo sobre los impulsores del cambio. Hay que desprenderse de ellos para evitar que las consecuencias sean peores.
    • Influencia proactiva. Son los dinamizadores del cambio. La empresa debe retenerlos y ubicarlos cerca de los responsables de tomar decisiones. Por ellos pasa la esperanza de la salvación y representan el futuro de la empresa tras superar la crisis.
  8. Reflotar la empresa. Si la situación es muy extrema, la embarcación deberá permanecer con el mínimo peso de estructura posible para mantenerse a flote. Una vez superada la situación de alarma habrá que añadir sólo aquellos elementos que realmente sean imprescindibles para alcanzar sus objetivos: flotar y navegar. Replantearse la misión de la empresa y reflexionar acerca de su esencia lleva a los dirigentes a replantearse toda la empresa en su conjunto y permite eliminar vicios adquiridos con el paso del tiempo, así como generar nuevos hábitos de gestión más saludables y eficientes.
  9. Ponerse a salvo. Si al final el barco se va a hundir irremediablemente, entonces hay que subirse a los botes salvavidas y ponerse a salvo. Posteriormente habrá que decidir si se refunda la empresa o si se transfiere toda la experiencia acumulada (positiva y negativa) a otra empresa o a otros sectores.
  10. Cerrar la crisis. Una vez superada la crisis hay que evaluar los daños reales, es decir el coste para la empresa (para sus clientes, para sus accionistas y para sus empleados), analizar qué debe cambiar para afrontar el futuro y definir nuevos procedimientos internos. Cerrar la crisis conlleva aprender de la situación experimentada y transmitirlo internamente para que no vuelva a suceder y externamente para tranquilizar a los stakeholders.

Descansen en paz

Como conclusión de este artículo sólo se me ocurre decir que descansen en paz los músicos del Titanic… y todos aquellos empresarios, directivos y profesionales que “perecerán” en esta crisis sin haber hecho nada para cambiar el rumbo de sus vidas. Algunos serán considerados como héroes aún a sabiendas de que podían haber elegido otro camino, pero la mayoría habrán sido víctimas de su inoperancia y de su conformismo.

9 comentarios

  • Severiano Arrieta
    13 años ago

    Muy buena la comparación lo del undimiento del Titanic con las empresas, en la crisis muchas ideas se quedan congeladas y no se le ocurren a nadie decirlas por protegerse con vulgarmente se dice » SU CULO», y los pesimistas divagan con que eso ya lo decía yo.
    Siempre acción para bien o para bien…
    Un saludo.

  • 13 años ago

    Genial el símil, Javier. Qué cierto es todo lo que comentas. Muchas empresas, instituciones o familias no quieren ver la crisis porque sólo ven la punta del iceberg, y cuando éste les abre como una lata de sardinas, entonces ya es demasiado tarde. Además el ir demasiado deprisa( crecer sin control) ha llevado a muchas empresas a un impacto brutal que ha hecho imposible su salvación. Me gusta el tema, daría para un buen cine club.
    Abrazos.

  • Luis salazar
    13 años ago

    Me ha gustado mucho la comparación que has hecho. La conclusión es certera.Solo unas preguntas ¿qué pasa con la influencia proactiva cuando esos » supuestos héroes», inoperantes, no flexibles, ni adaptables a la nueva situación y cambio prescinden de estos componentes? ¿se salvan o se ahogan? Hay algún alma que les ayude a subir a la barca.
    Un abrazo

  • chemapamundi
    13 años ago

    ¿cuanto tiempo aguanta un ser humano sin respirar? ¿qué es doloroso o muy doloroso, o insoportable?. Lo que para unos es irremediable, para otros puede ser complejo de solucionar.
    Creo que el que se estrella, aun siendo consciente de que ser va a estrellar, actúa y lucha con sus medios pensando que merece la pena maniobrar hasta el último segundo.
    La peli no se acaba hasta que no cae el telón y todo lo que hagamos durante ese tiempo pude cambiar la trama. Ánimo empresarios (y entendedme cuando digo empresarios), sigamos luchando, trabajando en contra de las cifras y demostremos que el éxito no siempre suma dos más dos.
    Gracias Javier por tus reflexiones. Un abrazo.

  • 13 años ago

    Qué tal Javier? espero que todo vaya muy bien.

    Últimamente has publicado varios posts y los veía de reojo desde la cama porque enganche una gripe que me dejó KO.

    Aunque te parezca mentira otra vez volvemos a escribir de lo mismo, tu ya lo has publicado y yo estoy en proceso. Ayer pude disfrutar de una sesión con Francisco Puig experto en supervivencia y en el sector del textil.

    En esta session hablamos de la situación de las empresas tras la crisis:

    – Miópes: como tu dices o rígidas, aquellas que siguen actuando igual pensando que con ellos no va la crisis.

    – Innovadoras o turnaround: aquellas que perciben la situación de crisis (interna o externa) y que deciden actuar con diferentes estrategias:
    *Ofensivas ó recovery,incremento de inversiones.
    *Defensivas o retrenchment,reducción inversiones

    A ver si estos días, me gestiono mejor y consigo publicar el post.

    Como siempre, felicidades por el post que de una forma sencilla explicas algo muy complejo.

    Un saludo, Phoenix.

    • diego
      12 años ago

      el titanoc se hundio por k era muu tonto

  • 13 años ago

    Muy bueno Javier, excelente reflexión, con tu permiso la compartire para su difusión ya que me parece una buena manera comparar lo que cuentas del «Barco insumergible»

    Salud y buenas fiestas de paso a ti y a tu familia.

  • 12 años ago

    no entiendo nada de nada

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