El tamaño sí que importa

Un mundo global

Estamos ante un mundo cambiante, en el que todo evoluciona a una velocidad vertiginosa.

Las tendencias y las modas influyen de igual manera en personas de diferentes puntos del planeta. Lo que funciona en un país se exporta con rapidez a otros muchos. Se lanzan productos en Japón o en Estados Unidos que ya tienen fecha de lanzamiento inmediata en Europa. La televisión compra los derechos de emisión de programas que han sido un furor en otro continente. Muchos estrenos cinematográficos tienen carácter mundial.

Nunca los habitantes del planeta habíamos sido tan parecidos en gustos y costumbres. Compramos en los mismos establecimientos y las mismas marcas. La geografía comercial de dos grandes urbes es cada día más similar: McDonald’s, Zara, IKEA, Pizza Hut, BP, Deutsche Bank, Disney Store, Carrefour…

Son algunas de las consecuencias del fenómeno de la globalización, que en los últimos años está transformando el panorama empresarial y la fisonomía del comercio en nuestras ciudades.

Muchos son los sectores que están viviendo (o sufriendo) algunas de las siguientes situaciones:

• llegada de nuevos competidores, tanto nacionales como internacionales.
• proliferación de competidores con formatos más verticales y con amplia cobertura geográfica, que realizan grandes inversiones en comunicación.
• procesos de concentración de empresas, bien sea por fusión, por adquisición o por el impulso de diferentes modalidades de cooperación.
• implantación de modernos establecimientos de grandes dimensiones.
• deslocalización o multilocalización de empresas en países con menores costes productos que obliga a muchos fabricantes a establecer elevadas exigencias de suministro y de volumen de compras a las que muchos de sus distribuidores no pueden tener acceso.
• fuerte influencia estratégica de nuevos medios de comunicación, como Internet o la telefonía móvil
• cambios en los hábitos de comportamiento y en las preferencias del consumidor.

En suma, el mercado español está cambiando, y en consecuencia, las pequeñas empresas están perdiendo competitividad. No en vano, son empresas extremadamente sensibles a los cambios que se producen en su entorno.

El futuro de las pymes: amenazas y oportunidades

Muchas pymes ven amenazado su futuro ya que su cuota de mercado se ve reducida hasta dimensiones casi insignificantes y su rentabilidad es cada vez menor. Además, su reconocimiento de marca, por parte del consumidor es muy bajo y en muchos casos, su posicionamiento es de empresa en obsolescencia y de dimensión local, con escasa capacidad para competir con las grandes cadenas en precios y en servicio. Como consecuencia, tienen dificultad para atraer a buenos profesionales y en muchas ocasiones se ven abocados al cierre, bien sea por falta de sucesión o por incapacidad para competir.

Un horizonte oscuro para muchas pequeñas empresas y para el pequeño comercio. Pero a pesar de todo, debemos buscar las oportunidades que siempre se esconden detrás de un problema.

Y el mercado español está lleno de oportunidades: su tamaño, el crecimiento sostenido del empleo, la evolución de la economía nacional en los últimos años, la capacidad adquisitiva (y de endeudamiento) de las familias, la aparición de nuevos segmentos de consumidores, el incremento de la cultura de consumo, la receptividad del mercado ante nuevas fórmulas de comercialización, etc…

La gran oportunidad para el pequeño empresario es la cooperación con otros empresarios de características similares. Es decir, la oportunidad es competir asociado.

Ese es el origen y la razón de ser de las Centrales de Compra y de Servicios, fomentar la competitividad de las pymes frente a organizaciones cada vez más gigantescas que desarrollan prácticas de mercado basadas en economías de escala y en fuertes inversiones con las que atraer clientes.

La unión hace la fuerza

Unirse para competir proporciona a las empresas asociadas nuevos factores de competitividad, dado que se originan sinergias y se pueden desarrollar herramientas comunes para enfrentarse en igualdad de condiciones a las grandes empresas.

Algunas de las ventajas que proporcionan las Centrales de Compra y Servicios a sus asociados son:

• Mejores condiciones de compra, como consecuencia de sumar el potencial individual de todos los componentes del Grupo.
• Mayor información del mercado, de los competidores y de los proveedores
• Logística y facturación centralizadas
• Acciones de Marketing para llegar con una imagen global y un posicionamiento común a la mente del consumidor, como por ejemplo, una marca corporativa, un surtido común, productos exclusivos o seleccionados, promociones especiales, un concepto específico de PdV, campañas de publicidad,…
• Desarrollo de nuevas tecnologías y Sistemas de Información para sus negocios, como una intranet del grupo, website corporativo, software de gestión, CRM…
• Formación (on-line y presencial)
• Servicios centralizados dirigidos al público final (web corporativa, servicio de atención al cliente, tarjetas de crédito de la cadena, programas de fidelización de clientes …)
• Intercambio de experiencias y know how con otros empresarios del grupo

Las Centrales de Compra y Servicios son un motor de gestión para estimular el desarrollo de pequeños negocios. Además de incrementar la capacidad de competir del pequeño empresario, todas estas ventajas le prestigian ante sus proveedores, hacen su negocio más atractivo para el mercado laboral y para sus clientes.

La reducción de costes incrementa la rentabilidad del negocio, lo que unido a una buena gestión del mismo, permite alcanzar unos mejores resultados.

Según la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios, ANCECO (www.anceco.com), este modelo de empresa tiene todavía mucho recorrido en España, dado que representa solamente un 16% del comercio frente a otros países como Francia o Alemania donde representa el 28% y el 49% respectivamente.

Crear una Central de Compras y Servicios es una oportunidad para muchos empresarios que se puede aplicar en cualquier sector económico.

Las claves del éxito de las CCS

Los aspectos que hacen que el proyecto de una Central de Compra y Servicios triunfe son los siguientes:

1. Diferenciación: Con el proyecto en común, hay que aportar algo distinto, mejor o más barato. La empresa, y en consecuencia sus asociados, deben diferenciarse de los competidores en algún aspecto. Esa ventaja diferencial debe ser asumida por todos los miembros y deben articularse los mecanismos necesarios para que sea percibida por el consumidor.

1. Gestión de la marca: La marca corporativa es el principal activo de la CCS. Tiene que estar presente en todos los elementos de las empresas asociadas (almacenes, puntos de venta, vehículos, papelería, etc…). Además, hay que dotarla de notoriedad y prestigio y definir el posicionamiento que se desea alcanzar en el mercado, tomando como referencia la ventaja diferencial de la CCS.No se debe confundir al consumidor con varias marcas, ya que generalmente al asociado le cuesta mucho renunciar a su marca local en beneficio de una marca global. Si la CCS considera que ambas marcas deben convivir (temporal o permanentemente) deberá asignarse el mayor protagonismo a la marca de grupo.

1. Compromiso y disciplina: Es difícil hacer coincidir todos los intereses de empresarios de diferentes características e idiosincrasia. Por ello, la CCS debe definir unas normas o Reglamento que articule los derechos y las obligaciones de los miembros.En segundo lugar, conviene definir unos procesos que indiquen la manera óptima de operar y de interrelacionarse.

   Y el compendio de normas y procesos deben plasmarse en unos Manuales de Gestión que sirvan como referencia a todos los componentes del grupo.

   Evidentemente, conseguir que se respeten esas normas y procesos dependerá del compromiso y la disciplina de cada uno de los miembros. Por eso, el proyecto de la CCS debe fomentar desde sus inicios dichos valores.

1. Profesionalizar la gestión: Gestionar una CCS exige la utilización de herramientas de gestión que, además de minimizar los riesgos, reflejen qué debe hacerse e indiquen cómo se están haciendo las cosas.Para ello, hay que planificar la actividad de la empresa, ejecutar dichos planes convenientemente y medir la gestión, es decir, controlar.

   El nivel de profesionalización de la CCS dependerá de la capacidad de ésta para desarrollar y mantener buenos equipos de profesionales que se involucren racional y emocionalmente en el proyecto.

1. Transparencia: La transparencia en la gestión se convierte, con el tiempo, en confianza en los gestores.La confianza es una base fundamental para garantizar la estabilidad del proyecto, ya que los empresarios que se adhieren a una CCS lo hacen voluntariamente, con el deseo de beneficiarse de unos servicios que fortalezcan la posición  competitiva de su negocio en una zona determinada.

   Si con el tiempo se adivina que algunos miembros del grupo tienen intereses encubiertos, o que por una mala gestión, se incurre en excesivos costes de intermediación que lastran la rentabilidad de los asociados, o simplemente, si la duda se instala sobre los gestores, la confianza se pierde y a continuación se merma el prestigio de las personas y consecuentemente de la CCS.

1. Comunicación interna: Para que exista transparencia debe existir comunicación. Cuanto más y mejor informados estén los componentes de la CCS, mayor será su compromiso con el proyecto.La comunicación debe fluir en ambas direcciones, de la Central al socio y del socio hacia la Central. Esto implica que:

• Las reuniones deben ser participativas. No debe dejarse nada por decir. Sugerir, criticar, apoyar, preguntar, dialogar, revisar son verbos que deben estar presentes en cada reunión del grupo. Hay que hablarse claro y con espíritu constructivo.

 

• La comunicación de las decisiones adoptadas debe ser en cascada, es decir deben seguir un circuito de arriba hacia abajo llegando a todas las empresas y personas a las que dicha decisión pueda afectar, y con la calidad suficiente para que todos sean receptivos y las asuman.

Hoy en día, existen muchas herramientas que facilitan el intercambio de información interna:

• Newsletter o Boletín interno. Su objetivo es difundir las noticias que el grupo y sus componentes van generando y que servirán de estímulo para propiciar la emulación de las mejores prácticas.

 

• Software de gestión. A través del cual se puede integrar la gestión y la información operativa entre la Central y cada miembro al nivel que se desee o se establezca como necesario en la CCS.

 

• Intranet corporativa. La CCS debe disponer de una intranet para poner al alcance de sus miembros toda la información necesaria para la gestión del negocio: tarifas, condiciones de compra, ofertas, stocks, información legal, planes de actuación, materiales de comunicación, gestores de datos, estudios de mercado, etc…

 

• Bases de datos. Con una buena información en Central se evita que cada miembro tenga personal dedicado al desarrollo y mantenimiento de bases de datos y que se haga un uso ineficiente de las mismas. La Central de la CCS tiene que velar porque las bases de datos sean comunes y estén al alcance de todos sus componentes.

1. Comunicación externa: Si la CCS tiene una ventaja diferencial hay que darla a conocer. El mercado debe conocer quienes somos, qué hacemos, cuál es nuestra propuesta de valor que nos hace diferentes y mejores que nuestros competidores, cómo actuamos, dónde estamos, etc…Para ello, tenemos que realizar acciones de publicidad y de relaciones públicas.

   En este sentido, todo el presupuesto que dedique la CCS a estas actividades debe considerarse como una inversión y no como un gasto. Y dado que se trata de una inversión los responsables de marketing deben buscar la máxima eficiencia y rentabilidad de la misma.

1. Formación: El aprendizaje debe ser continuo. La CCS debe fomentar la implementación de un Plan de Formación que llegue a todas las personas de la organización, desde el personal de Central a la última persona que se incorpore en cada sociedad. Dicho Plan debe actuar sobre las siguientes áreas:

• Formación de producto / servicio. Conocer el producto y/o servicio que se comercializa es imprescindible. Dichos conocimientos deben actualizarse permanentemente. Los proveedores son los primeros interesados en colaborar en dicho objetivo.

 

• Formación de gestión. Transmitir los Manuales del Negocio, conocer las formas de gestionar mejor el negocio, divulgar las estrategias del grupo o fomentar una cultura corporativa son buenas razones para organizar cursos, talleres o seminarios dirigidos a los diferentes públicos internos de la CCS. En dichas actuaciones es recomendable contar también con la participación de formadores externos y consultores que aporten una visión más amplia de cada materia.

 

• Formación on line. Las nuevas tecnologías facilitan la formación permanente. La CCS debe tener siempre disponible en su intranet un catálogo de cursos al alcance de sus componentes. Preferiblemente dichos cursos deben ser interactivos y con posibilidad de autoevaluación.

 

• Formación de sucesores. El perfil de muchas empresas asociadas a una CCS suele ser de tipo familiar, por lo que el relevo generacional es un asunto crítico en el que la CCS debe intervenir aportando la experiencia y el asesoramiento necesarios para garantizar la continuidad de la empresa familiar. Un programa de formación dirigido a los sucesores y los candidatos a tomar las riendas del negocio de la familia promueve la renovación permanente de la propia CCS.

1. Excelencia en procesos. Los gestores de la CCS deben definir su posición en la cadena de valor sectorial y diseñar sus propios procesos de creación de valor para el accionista y/o el asociado. La CCS añadirá competitividad a su modelo de negocio, motivará a sus equipos de profesionales, aportará más confianza a sus proveedores y trasladará más valor a sus asociados y, en consecuencia, a sus clientes.Al diseñar los procedimientos internos conviene poner en perfecto equilibrio los procesos que exigen centralización para ganar en potencia y los que deben descentralizarse para crecer en agilidad.

1.  Adaptarse al cambio: El cambio es una constante. Por eso, la CCS tiene la obligación de renovarse permanentemente e innovar. La capacidad de innovar es, en sí misma, una potente ventaja competitiva.

En resumen, que el tamaño sí importa…, y cada vez más

El volumen de negocio de las empresas se ha convertido en un aspecto imprescindible para poder competir con ciertas garantías.

Dicho volumen debe reflejarse en 4 factores críticos:

• una cuota de mercado importante que incremente el poder de la empresa ante proveedores y competidores,
• una cobertura geográfica amplia que garantice la proximidad al cliente,
• un elevado índice de reconocimiento de marca que le sitúe como primera o segunda preferencia del consumidor
• y una propuesta de valor diferente que sea perceptible y atractiva para el cliente.

De esta forma, las pymes, a través de sus respectivas Centrales de Compra y Servicios compiten en igualdad de condiciones con los grandes gigantes verticales (grandes almacenes y cadenas especialistas).

La reflexión que debe hacerse la Central de Compras y Servicios es evaluar su situación en cada uno de los 4 factores críticos:

• Si le falta cuota de mercado y su implantación geográfica es deficiente, precisa urgentemente poner en marcha un Plan de Expansión para incorporar nuevos componentes o aliarse con otras Centrales de Compra y Servicios que sean complementarias.
• Si su reconocimiento de marca es bajo, precisa de un buen Plan de Comunicación que incluya acciones concretas para ampliar la notoriedad de la marca y difundir su propuesta de valor. Para que esa propuesta de valor sea perceptible, deben aplicarse unas determinadas políticas comerciales similares en todos los establecimientos de la CCS.
• Si no tiene una propuesta de valor diferente a la de sus competidores, tiene que crearla, porque en caso contrario, la CCS no será nunca atractiva para el mercado y esa posición de debilidad será la causa de su desaparición.

No cabe duda que el embrión del éxito es la promesa que una empresa hace al mercado sobre las ventajas que su producto o servicio van a proporcionar a sus consumidores o usuarios. En esa etapa, el tamaño de la empresa no importa.

A partir del momento en el que surgen competidores que ofrecen productos o servicios similares o sustitutivos es cuando el tamaño adquiere relevancia, pues para bien o para mal, el tamaño aporta los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para poder mantener un posición en el mercado.

Y cuando observamos que los mercados se convulsionan y se generan compras de empresas, absorciones, fusiones y colaboraciones de todo tipo es cuando debemos preguntarnos cuál es el tamaño necesario para mantener o mejorar nuestra posición en el mercado, cómo conseguirlo y de cuanto tiempo disponemos.

Algunos casos de éxito

A continuación, se exponen las direcciones web de algunas Centrales de Compra y Servicios que operan con éxito en diferentes sectores. La visita reforzará la idea de que la cooperación es una oportunidad para las pymes que quieran mejorar su posición competitiva.

• Cealco: www.cealco.com (sector fontanería y calefacción)
• BigMat: www.bigmat.es (sector construcción)
• Naragi: www.naragi.com (sector alimentación – carnicerías)
• Euronics: www.euronics.es (sector electrodomésticos)
• Intersport: www.intersport.es (sector deporte)
• Ancofe: www.ancofe.es (sector ferretería)
• Toy Planet: www.toyplanet.es (sector juguete)
• Jardinarium: www.jardinarium.es (sector jardinería)