Más es más. Más es mejor

“Cuando tienes la oportunidad de dirigirte a más de 200 empresarios y directivos de diferentes sectores debes mirarles a los ojos y transmitirles con suma claridad tus ideas y recomendaciones para que puedan aplicarlas en sus empresas, especialmente en momentos cruciales como el actual”.

Con ese reto en mente, subí al escenario del IX Congreso Nacional de Centrales de Compra y Servicios a impartir mi ponencia “1+1=3. La fórmula para competir cooperando”.

Quería corresponder a la invitación realizada unos meses antes por ANCECO con un mensaje directo, práctico e incisivo. Sólo de este modo se puede afrontar un auténtico proceso de renovación, bien sea de una organización o bien de un modelo de negocio. Y ese era uno de los objetivos del Congreso, adaptar el modelo organizativo de las Centrales de Compra a las nuevas tendencias de los mercados, motivando a sus integrantes a pasar la acción.

Por tal motivo, planteé mi intervención como una reflexión en voz alta (muy alta) acerca de qué aspectos, externos e internos, bloquean el desarrollo del modelo horizontal y qué deberíamos hacer para reactivarlo y fortalecerlo.

Más es más

Soy consciente de que renovar un modelo empresarial no es una tarea fácil, pero a mí no me gusta hablar de los problemas, prefiero hablar siempre de las soluciones.

De hecho, desde que somos niños aprendemos a gestionar soluciones. La primera operación matemática que aprendemos en nuestras vidas es 1+1=2.

Y por increíble que parezca, ésta ha sido, hasta hoy, la fórmula que ha dado vida a muchas Centrales de Compra, ya que uniendo 2 ó más empresas se origina una “superorganización” que aglutina el potencial conjunto de todas las empresas asociadas, sean 2 o sean 900.

En resumen, MÁS ES MÁS.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) han encontrado durante muchos años en esta fórmula una oportunidad para fortalecer su posición en el mercado, especialmente en aspectos críticos en los que se precisa un mayor volumen de negocio, como las funciones de Compras y Logística. Al crear una Central de Compra se mejora la posición de muchas pymes, porque sumar tiene muchas ventajas, como aumentar el volumen de negocio, obtener economías de escala, reducir costes, generar sinergias, compartir información, centralizar procesos, compartir tecnología, impulsar proyectos de internacionalización o incrementar la rentabilidad.

Pero, en un mundo cada vez más global, las pymes están viendo como se reduce su capacidad para competir, en precios y servicio, con las grandes cadenas y grupos empresariales.

La presión de un entorno comercial saturado en oferta y escaso en demanda está debilitando progresivamente su posición en el mercado y abocando al cierre a muchas de estas empresas.

Por esa razón, el modelo de las Centrales de Compra, o modelo horizontal, adquiere mayor valor en estos momentos, ya que consiste en la unión voluntaria de varios empresarios para alcanzar objetivos comunes, en la que ninguno pierde la titularidad de sus empresas, y que se puede aplicar en cualquier sector económico.

El modelo horizontal es fundamental para las pymes, porque tiene como misión principal ayudarles a garantizar su supervivencia. Además de sumar el potencial de varias empresas para incrementar la capacidad de negociación, el modelo permite realizar otras operaciones aritméticas como, restar costes a las empresas asociadas, multiplicar las oportunidades de negocio para los asociados y dividir esfuerzos e inversiones.

A pesar de las grandes posibilidades que ofrece el modelo, nos encontramos que existen amenazas de diferente índole, externas e internas, que están debilitando profundamente a este tipo de organizaciones.

Las principales amenazas externas son la coyuntura económica, el retroceso de la demanda, los cambios en la legislación, la irrupción de grandes operadores verticales, la dependencia del proveedor y la continua erosión de márgenes.

Pero, las más preocupantes son las amenazas internas porque, aunque son las que se podrían evitar o minimizar fácilmente, son las que hacen más vulnerable a las Centrales de Compra. Las más habituales son el liderazgo débil de órganos de gobierno y gestión, desenfoque estratégico, escasez de recursos, excesivas ineficiencias y el asociacinismo, que es una concepción errónea o interesada de los valores que promueve el verdadero asociacionismo.

Las amenazas externas son consecuencia de la crisis. Las amenazas internas son producto de la debilidad del modelo de negocio horizontal.

No obstante, la situación que están atravesando muchas organizaciones no es un fenómeno nuevo, pues se viene repitiendo a lo largo de la historia. El entorno cambia y los mercados evolucionan. Algunas empresas entienden, desde el primer momento, lo que está ocurriendo y realizan los ajustes necesarios para seguir estando presentes en la mente de sus clientes. Otras, sin embargo, esperan que todo vuelva al punto de partida y no realizan ningún cambio para evitar equivocarse. Esa es la actitud que acaba con muchos pequeños empresarios y con muchas organizaciones.

Las crisis se superan con cambio. Y los modelos débiles se fortalecen a través de la regeneración.

Cambio y regeneración

Cambio y regeneración. Son dos factores clave que permitirán superar la actual situación que viven muchas organizaciones. Y, por supuesto, la cooperación sigue siendo una solución válida. En estos momentos, lo es todavía más, porque al unirse para alcanzar un fin común, las empresas generan sinergias, comparten herramientas de gestión, y en consecuencia, incrementan su competitividad.

Eso sí, los responsables de las organizaciones horizontales deben tener muy claro que “las centrales respiran al ritmo que marcan sus dirigentes”. Si éstos expresan miedos, la empresa y sus socios actuarán con miedo. Si expresan inseguridad, se manifestarán inseguros, si desconfían, su entorno desconfiará y si se muestran indecisos, el colectivo no adoptará decisiones.

Sin embargo, si transmiten ilusión, alegría, optimismo, afán de superación, espíritu de lucha… sus socios responderán más favorablemente y la Central de Compra desarrollará sus iniciativas empresariales con más convicción y energía. Y, evidentemente, los resultados serán superiores.

En estos tiempos hacen falta personas con ganas de cambiar el mundo… su mundo. Los líderes de las Centrales deben liderar el cambio y la regeneración del modelo.

El primer paso es empezar cambiando el punto de vista desde el que observan “su realidad”. Descubrirán nuevas fórmulas para enfrentarse a sus problemas de cada día y hallarán soluciones que sólo se pueden encontrar desde otra perspectiva, pero que están ahí esperando a ser descubiertas.

Este es el momento más adecuado para regenerarse. Un momento complejo e intenso que debe ayudar a realizar los cambios necesarios, porque “la adversidad enseña a luchar… y a cambiar de mentalidad”.

Urge una regeneración del modelo de negocio horizontal, pero no en sus patrones conceptuales, que están perfectamente diseñados. El principal cambio debe producirse en el interior, en los miembros, en los órganos de gobierno, en la definición de las estrategias, en la ejecución de los planes de acción, en la dotación de recursos para implementar las actuaciones previstas y en la definición de procedimientos internos que estimulen a los más comprometidos.

IDEAS para regenerar el modelo

Una herramienta para abordar el proceso de regeneración del modelo de negocio horizontal o para renovar las Centrales de Compra es el método IDEAS, que consiste, de forma muy resumida, en:

• Identificar los problemas para determinar su verdadero impacto.
• Despejar las incógnitas para tomar conciencia de dónde surgen las ineficiencias y las ineficacias y determinar qué aspectos deben priorizarse en la búsqueda de soluciones.
• Extraer los datos fundamentales que configuran la realidad de las Centrales de Compra, y que son: equilibrio, visión estratégica, identidad, gestión eficiente, factor humano, compromiso y disciplina.
• Aplicar las operaciones necesarias para optimizar la gestión, como vigilancia, política, experiencia, procesos e instrumentos.
• Solucionar la situación o rediseñar la organización dando respuesta a aspectos críticos como a quién dirige la actividad, qué se ofrece, dónde se añade el valor que necesita el cliente, cómo llegar al cliente o cómo organizar los recursos.

Desde el colegio todos los problemas se resuelven así. Así aprendemos a encontrar soluciones.

Convergencia

Las empresas que conforman una Central de Compras deben aplicar criterios de convergencia, es decir, definir unos indicadores en los que los socios deban confluir y un plazo de cumplimiento para alinear la estrategia de todos los asociados.

De este modo, si todos los socios o asociados se alinean en la misma dirección en cada uno de los factores críticos de la estrategia, el colectivo avanzará conjuntamente, aunque siga manteniendo su independencia y su individualidad, aspectos específicos del modelo de negocio horizontal.

Algunos indicadores pueden estar relacionados con el uso de la marca, la selección del surtido de proveedores, la exposición de los productos de marca propia, la eficiencia logística o la aplicación de sistemas informáticos comunes, entre otros.

La convergencia muestra el camino de la estrategia. Pero existen dos aceleradores del cambio que, unidos a una fuerte determinación, contribuyen a romper resistencias internas y a transformar de una forma exponencial la situación de las organizaciones.
Son la innovación y la coopetencia.

Innovación

En los próximos años, la capacidad para innovar va a ser un factor diferencial para empresas y profesionales. En un entorno muy complejo, en términos económicos, las Centrales de Compra y Servicios deberán aportar innovaciones decisivas en aspectos como:

• La forma de vender, dejando paso a nuevas fórmulas de venta, tanto físicas como virtuales, como por ejemplo: shop in shop (una tienda dentro de otra tienda), pop-up stores o el e-commerce.
• La forma de gestionar, introduciendo aplicaciones y dispositivos que mejoren los procesos logísticos y administrativos, como ERP,
• Business Intelligence
• , o sistemas de gestión documental.
• La forma de informar, habituando a sus miembros a trabajar con herramientas como una intranet, extranet u otras aplicaciones tecnológicas que faciliten la agilidad y la calidad en el intercambio de información.
• La forma de formar, a través de entrenadores virtuales o Campus online que proporciones contenidos y asesoramiento permanente.
• La forma de comunicar, incrementando la eficacia de su actividad de marketing a través de nuevas técnicas y aplicaciones como geomarketing, planogramas, señalización digital multimedia, marketing online, marketing viral, mobile marketing o redes sociales.

En muchas ocasiones, la innovación procede del propio asociado, quien realiza sugerencias a su Central que se transforman en soluciones colectivas que, posteriormente, se transfieren al resto de la organización. Hay que escuchar siempre al asociado.

Esa es una de las grandes ventajas de las Centrales de Compra. Tienen un gran potencial para innovar en grupo. Hay que estimular a los miembros para que comuniquen sus iniciativas y compartan sus experiencias de mejora.

Coopetencia

La innovación es el primer acelerador del cambio. El segundo es la coopetencia, que es la unión comprometida de dos o más organizaciones, generalmente rivales, para cooperar conjuntamente en la obtención de sinergias. Coopetencia significa competir cooperando.

Hay dos tipos de coopetencia, la coopetencia interna y la coopetencia externa.

La coopetencia interna establece uniones entre integrantes de una misma Central de Compra y Servicios para superar dificultades de los miembros de menor dimensión para negociar condiciones interesantes con los proveedores, recibir suministros de producto o soportar individualmente los costes operativos de su actividad.

Se pueden establecer tres escenarios de coopetencia interna: colaboración zonal, suministro nodriza y concentración geográfica.

La coopetencia externa tiene lugar cuando dos o más Centrales de Compra y Servicios establecen acuerdos de cooperación para mejorar su competitividad conjuntamente, bien sea manteniendo su independencia o bien como una única organización.

El primer paso es convertirse en socios estratégicos. A partir de ese momento, la competitividad se incrementa conforme se avanza en el proceso de integración. Se obtiene la máxima competitividad cuanto mayor es el nivel de integración.

Los niveles de integración por los que avanza el proceso son:

• Nivel 1. Compartir información.
• Nivel 2. Colaborar en las compras.
• Nivel 3. Compartir distribución física y logística.
• Nivel 4. Cruzar mercados complementarios.
• Nivel 5. Captar nuevos mercados conjuntamente.
• Nivel 6. Desarrollar servicios comunes.
• Nivel 7. Configurar un lobby sectorial.
• Nivel 8. Verticalizar procesos internos.
• Nivel 9. Compartir inversiones a través de una sociedad conjunta.
• Nivel 10. Integrarse en una organización única.

En todos los casos, el resultado es el mismo, una organización más fuerte, con mayor cuota de mercado y con sinergias internas que incrementan su competitividad. Es el paso definitivo para la conformación de una Central de Centrales.

Por último, un nivel superior de coopetencia se alcanza cuando se construyen redes de valor. Las redes de valor establecen nodos estratégicos entre organizaciones horizontales y otros eslabones adyacentes, como proveedores, competidores, instituciones o clientes. A través de la co-creación de valor se alinean las actividades de todos los participantes en base a las necesidades del cliente, se estimula la innovación y se incrementa la posibilidad de capturar oportunidades de negocio que otras empresas no ven.

Una red de valor puede ser sectorial o plurisectorial. Lo importante es que suponga una mejora para todos los participantes y refuerce las respectivas posiciones en el mercado.

ANCECO, la Asociación Nacional de Centrales de Compra, es una red de valor para todos sus componentes. A través de ANCECO las Centrales de Compra establecen interesantes vínculos de cooperación y fomentan un concepto de asociacionismo moderno y dinámico que sirve como sólida base para la regeneración del modelo de negocio horizontal.

Más es mejor

En resumen, convergencia, innovación y coopetencia son los tres factores críticos o las soluciones que ayudarán a regenerar el modelo de negocio de las Centrales de Compra.

En suma, para regenerar el modelo hay que cooperar, pero ¡cooperar de verdad!

Y si se coopera de verdad haremos realidad el objetivo de fomentar la reinnovacción, lema del Congreso y vocablo que se compone de los términos:

• renovación del modelo para adaptarse al entorno cambiante e incierto,
• innovación como acelerador del cambio,
• reacción de todos los agentes que forman parte de las Centrales
• y finalmente, acción para acometer todos los cambios necesarios que sirvan para modernizar las organizaciones.

Sólo de este modo se podrá mejorar el resultado de una fórmula (1+1=2) que forma parte del ADN de las Centrales de Compra, un formato de empresa que ha demostrado ser muy resistente en tiempos de crisis, y que constituye un modelo más estable y seguro para sus asociados, empleados, proveedores y clientes.

Como decía al principio, MÁS ES MÁS, pero también ha quedado demostrado que MÁS ES MEJOR, y que, por ese motivo, podemos afirmar que 1 + 1 = 3.

Ésta es la fórmula para competir cooperando.